1.“喜姐炸串”再获7500万元A+轮融资
2.「欣旺达EVB」完成60亿元A轮融资，源码资本凡卓资本担任财务顾问
3.什么是源码资本梁汝波
4.源码资本：一场自我迭代的持续升级

“喜姐炸串”再获7500万元A+轮融资

        “喜姐炸串”再获万元A+轮融资

        　　“喜姐炸串”再获万元A+轮融资，据悉，本轮融资的资金将继续用于供应链升级、数字化系统建设以及营运中台建设等。“喜姐炸串”再获万元A+轮融资。

　　“喜姐炸串”再获万元A+轮融资1

        　　年的炸串业，已不再是小脏摊、夫妻作坊的天下，随着品牌连锁、资本进入等一系列“高大上”的操作，炸串业似乎正被推动着迈向新的高峰。

        　　“峰”口之下，入局玩家骤增。有平台数据显示，截至年底，全国炸串企业注册量达到家，相较于年增长了%，相较5年前更是增长了近倍。

        　　这其中，作为行业黑马的喜姐炸串，更是备受关注。资本的相继进入、千家门店的成就等，在短短两年内给喜姐炸串带来了无尽荣耀，而荣耀背后，日益显现出来的经营问题，也正日渐被关注到。

       

        　　从2.亿到万元，喜姐炸串半年内再获融资

        　　4月日，蓝鲸财经记者获悉，喜姐炸串已于近期完成万元A+轮融资，由嘉御资本独家投资，明越资本担任财务顾问，资金将继续用于供应链升级、数字化系统建设和营运中台建设等。

        　　据了解，就在去年月，喜姐炸串刚获得由源码资本和星纳赫资本联合领投的2.亿元A轮融资。至此，该品牌在半年内已连获两轮融资，累计融资金额达3.7亿元。

        　　作为小吃赛道半路杀出的黑马，喜姐炸串的故事最早要追溯到年。彼时，连续创业者王宽宽放下手头初具规模的麻辣烫生意，投身炸串业，在南京淮海路开了第一家喜姐炸串店。

        　　随后，借助加盟模式，喜姐炸串开启了自身扩张之路。成立半年不到，便火速突破百家门店，成立一年左右，全国门店数已超家。根据官网介绍，截至目前，公司连锁门店已突破家，月均销售八千万串。

       

        　　在业内人士看来，炸串品类的快速发展，与其更易标准化、易扩张有关。太平洋研究院曾在报告中指出，炸串、火锅品类不过度依赖于人员的技法，几乎所有产品都可成品配送到店，门店只需极简操作，具备极易复制的条件。

        　　一位喜姐炸串加盟负责人向记者表示，加盟商从签约选址到正式开店，时间周期一般在一个月左右，这期间会有一次上岗前的总部培训学习，为期7天，不少于三人参加。

        　　蓝鲸财经记者从喜姐炸串加盟手册中了解到，根据城市和地段的不同，加盟商所需缴纳的费用也有所区别，其中，县级门店、地级市副中心门店和地级市中心门店的加盟费分别为3.万元、4.万元、5.万元。这也意味着，已突破家门店的喜姐炸串，总部仅加盟费收入便在万元-1.1亿元区间。

        　　而相比于加盟费，对于喜姐炸串来说，来自加盟商持续购买物料的收入则更为可观。据上述加盟负责人介绍，正式营业后，门店仅需配备炸餐员、出餐员和收银员三个岗位即可，而门店出售的所有菜品，则由总部冷链统一配送。

       

        　　图片来源：喜姐炸串加盟手册

        　　据了解，目前喜姐炸串单店加盟需要购买2-3万的首批料，该加盟负责人表示，按照正常地级市的日营业额，该批物料大约半个多月可以售完。至此，按家门店来算，喜姐炸串每年向加盟商出售物料便可带来8.5亿元-亿元收入。而对于加盟商来说，该品牌的盈利能力究竟如何，尚未可知。

        　　不过，以数量占据市场，成本低且短时间收益可观，显然，对于资本来说，具备这一优势的喜姐炸串，无疑是疫情时代下，餐饮行业的一块香饽饽。

        　　开业门店数存疑、加盟食安难控

        　　然而，事实真就如此吗？并不全是。

        　　就门店数来看，在公司官网的介绍中，曾提及喜姐炸串连锁门店突破家，其中，“家”这一数据被特意标红，显得格外醒目。

        　　而记者随后根据喜姐炸串官方小程序以及某生活服务平台公开的门店数据统计发现，截至目前，该品牌在营业的门店数量不到家，加上部分暂停营业门店，总数也不足家，与官网宣传所说的家存在一定差距。

        　　有业内人士表示，这一数据或是指向签约门店。不过，若按此来算，年月公司签约门店数便已超家，截至目前已过去接近5个月时间，似乎仍有几百家门店未能开业，这与上述加盟负责人提到的天开店的周期相差甚远。

        　　关于门店具体情况，记者咨询了喜姐炸串总部工作人员，不过对方对此并未给出明确回复。

        　　而除此之外，在加盟模式主导下的喜姐炸串，食品安全隐患也是其存在的软肋之一。

       

        　　记者注意到，在黑猫投诉、大众点评等平台，不止一位消费者表示在店内购买到未熟的餐品。此外，有顾客称在门店内购买炸品时，看到店员很淡定地用店内唯一水池洗拖把这一行为，于是便选择了退款。

        　　对于喜姐炸串这一类品牌，食品行业分析师朱丹蓬指出，其本身并无很强的综合实力，也没有太多的资源的沉淀，仅靠融资助力，从长期发展来看，存在着很大的不确定性，且以加盟为主要拓展形式，对品牌自身来讲，整个风险是极高的，因为每一个加盟店都是一个定时炸弹，且自身护城河也难以建立起来。

        　　而与此同时，身处炸串行业的喜姐，还面临着产品同质化严重的压力。

        　　一方面，受限于烹饪方式的炸串产品本身难有突破，另一方面，行业热度之下，入局玩家骤增，在有限产品内的竞争更为加剧。据了解，与喜姐炸串一同冲出重围的，还有夸父炸串这匹黑马。

        　　此前曾有媒体报道，喜姐炸串和夸父炸串已有超过半数产品重复，且两个品牌均处于跑马圈地阶段。记者统计得知，目前喜姐炸串门店更多集中在江浙和华南地区，而夸父炸串在北方地区的门店数更多，而在未来，双方为实现“百城万店”的目标，势必会在拓展路径上相碰撞，彼时，竞争或将更为激烈。

        　　“喜姐炸串虽然基于新生代人口红利谋得了一定发展，但在竞争激烈的餐饮市场中，能否凭借炸串这一单一品类长久延续自身生命力，还是未知。”朱丹蓬如是说。

　　“喜姐炸串”再获万元A+轮融资2

        　　据天眼查4月日消息，炸串小吃连锁品牌“喜姐炸串”近日宣布完成A+轮融资，本轮融资总额为万元，由嘉御资本独家投资，明越资本担任财务顾问。

        　　据悉，本轮融资的资金将继续用于供应链升级、数字化系统建设和营运中台建设等。

        　　炸串作为广受消费者欢迎的街边小吃，如今也与麻辣烫一样逐步走上品牌化、规模化的发展道路，催生了众多连锁品牌，喜姐炸串便是其中之一。根据品牌官网信息显示，喜姐炸串成立于年，最早在南京开设线下门店，旨在为年轻消费者提供美味且健康的休闲小吃，先后推出约款产品，涵盖肉制品炸串、酱汁臭豆腐和鲜蔬炸串等。

       

        　　在成立近3年的时间里，喜姐炸串从南京走向全国个省份，已累计签约家线下门店，每月新签约门店超家。喜姐炸串创始人王宽宽曾公开表示，喜姐炸串的目标是“百城万店”，致力于帮助十万中国人成功实现创业梦想。

        　　王宽宽介绍，喜姐炸串做出“瞄准高价值食材”和“供应链全配”两个动作，针对性的解决了炸串产品以往的`行业痛点。一个动作是通过大数据精选高价值炸串，涵盖五花肉、进口牛肉串、掌中宝串、无骨鸡爪串和排骨串等，替代传统地摊以调理鸭肉为原料的低价值串，并舍弃短保和产品价值感低的生鲜菜品，降低物流成本和提升供应链全配的能力。

        　　另一个动作是建立中央厨房，将采购、切配、腌制、滚揉、穿串等劳动力需求大的环节，均放在后端完成，降低门店制作炸串的难度，能够快速地输出标准化产品，让门店可以“傻瓜式”经营。在全国拥有八大仓储配送中心及自有工厂，覆盖个省级行政区域和座城市，能实现覆盖全国范围的快速配送。

        　　王宽宽表示：“在行业趋势和竞争优势方面，炸串赛道的消费者需求始终存在，只要能解决供应链和食品安全的问题，这个品类未来会像绝味鸭脖一样走遍全国大街小巷。”

       

        　　嘉御资本董事长兼创始合伙人卫哲表示：“炸串是一个具有广泛群众基础的大品类，毛利高，客户粘性高，单店可复制，是一个非常好的赛道。而喜姐在第一家门店没有开业的时候就开始建立穿串的中央厨房，并不断提升仓储物流能力，提高履约效率还有履约能力，这是喜姐能在炸串品类中脱颖而出的重要原因。”

        　　明越资本董事郭晓表示：“喜姐炸串自带连锁基因，用新的高价值食材、新的炸制方式、新的视觉设计组合成一整套全新输出，满足了年轻人的味蕾与审美。”

        　　值得关注的是，喜姐炸串刚于年月完成总额达2.亿元的A轮融资，该轮融资由源码资本和星纳赫资本联合领投，资金同样投入于公司的供应链升级、营运中台和数字化系统的建设。

　　“喜姐炸串”再获万元A+轮融资3

        　　4月日，南京无边界餐饮管理有限公司（以下简称：无边界餐饮）宣布获得嘉御资本独家的万元A+轮融资，该公司为人所熟知的项目正是连锁小吃品牌喜姐炸串。这也是近半年内，无边界餐饮获得的第二笔融资，年月，源码资本和星纳赫资本已经在A轮为该公司注入2.亿元资金，也就是说6个月内喜姐炸串已吸金近4亿元。

        　　不到三年开店+

        　　公开数据显示，无边界餐饮成立于年4月，是一家集餐饮连锁运营、标准化食材研发生产、市场营销、品牌建设为一体的企业。根据天眼查数据，公司实际控制人王宽宽合计控制约.%的股权。

        　　虽然成立的时间并不算长，但无边界餐饮的扩张却马不停蹄。公司网站显示，喜姐炸串的主打产品包括酱汁臭豆腐、喜姐掌中宝等六个品类，其他产品还有数十类。

        　　银柿财经记者从喜姐炸串工作人员处获取到的加盟手册显示，该品牌首家门店是在年5月开业，仅历时一年就在年6月全国门店数量突破家，到年年底，在大约2年半的时间内喜姐炸串全国门店数量就超过了家，截至目前已超过家。

       

        　　图片来源：喜姐炸串加盟手册

        　　这个扩张速度算得上迅猛，要知道母公司前不久刚刚递表港交所的杨国福麻辣烫，从年第一家门店历经近年才在年9月拓展到近家门店，平均每年开店家左右，而喜姐炸串从开第一家门店至年平均每年开店数量为大约家。

        　　根据公司网站，喜姐炸串已逐步建立起统一的产品研发与供应系统、品牌运营系统、加盟商管理系统等，供应链覆盖个省级行政区域、座城市，共有南京、杭州、上海等9大仓储配送中心，月均销售万串产品。

        　　开一家喜姐炸串要花多少钱？

        　　那么，开一家喜姐炸串的门店大概需要多少资金呢？银柿财经记者向喜姐炸串工作人员了解到，开店当年的投资主要包括前期投资、首批料、店铺租金三大部分，其中前期投资分为加盟费、管理费、保证金等，会因为开店城市、门店装修的具体情况不同而有所差异；

        　　店铺租金也会因所处城市定位而高低不等，总体来说在县城开设一家门店当年投入大约需要万元，若在地级市这笔费用则大概会在万元以上，地理位置好租金高甚至可能达到万元以上。

       

        　　除去会受到不同实际情况影响而差异较大的租金，单从前期投资预算和首批物料来看，开一家喜姐炸串的这两部分费用大概为万~万元，可能并不算便宜。以银柿财经此前向杨国福麻辣烫和张亮麻辣烫官方客服了解到的情况为例，这两个品牌在杭州刨去租金的开店当年投资分别为万~万元，以及万~万元，可见，喜姐炸串的费用介于杨国福麻辣烫和张亮麻辣烫之间。

        　　另外，喜姐炸串也在加盟材料中给出了单店投资盈利分析，在其估算下，县城、地级市副中心、地级市核心的重点地段门店年度净利润或分别可达到.4万元、.2万元、.2万元。但喜姐炸串也表明，其估算数据是作为参考，投资仍存在风险。

        　　近年来，杨国福递表港交所、老乡鸡、老娘舅等也都启动了上市进程，越来越多的连锁餐饮品牌用各种各样的方式与资本对接，喜姐炸串半年时间内吸引到近4亿元投资也是这种环境下的一个行业缩影。

「欣旺达EVB」完成亿元A轮融资，凡卓资本担任财务顾问

       欣旺达电动汽车电池有限公司（欣旺达EVB）近期宣布成功完成亿元A轮融资。源码资本此次融资由美团战投、源码资本源码资本、源码资本博华资本、源码资本进销存系统 源码基石资本、源码资本深创投等多家机构共同领投，源码资本凡卓资本担任财务顾问。源码资本欣旺达EVB作为汽车锂离子电池生产商，源码资本致力于为新能源车企提供电动汽车电池解决方案，源码资本此次融资将助力公司持续加大研发投入，源码资本提升技术优势，源码资本并扩大产能以确保交付能力。源码资本

       新能源汽车市场迎来爆发期，源码资本混动车市场窗口持续增长。年作为“碳中和”元年，新能源汽车销量显著增长，动力电池需求激增，预计未来动力电池市场规模将保持每年%的复合年均增长率，总规模预计达到万亿级别。欣旺达EVB作为新能源电池领域的佼佼者，凭借其在全球市场的领先地位，以及与苹果、OPPO、小米、vivo等知名手机品牌的紧密合作，公司已积累了丰富的技术积累和管理经验。

       欣旺达EVB母公司欣旺达电子股份有限公司作为全球锂离子电池领域的领军企业，拥有3C消费类电池、智能终端产品、动力电池、储能系统与能源互联网、自动化和智能制造、实验室检测服务等六大产业群。依托其在消费电池领域的龙头地位，欣旺达EVB在技术、工艺、生产制造等方面拥有深厚积累，管理上则导入了上市公司的人才、科学管理体系、运营管理经验及大客户服务能力。

       目前，欣旺达EVB主要专注于电动汽车电池和储能两大业务场景。面向电动汽车电池的场景，公司已与国内多家HEV车厂建立了合作关系，并在技术上拥有先发优势，已成功量产业内最早4C快充产品BEV超快充。此外，储能业务作为公司的第二增长曲线，已与头部客户建立合作，订单增长强劲。

       作为深圳本土的动力电池代表企业，欣旺达EVB在混动电池市场占据全球领先地位，并率先实现超快充电池全国量产，赢得了国内外雷诺、日产、东风、吉利、广汽等一线主机厂的信任和订单。公司核心管理团队由行业资深专家组成，拥有年以上大型制造业上市企业运营管理经验，核心研发团队则在锂电行业拥有多年成功经验。

       投资方对欣旺达EVB给予了高度评价，深创投表示看好公司在双碳领域的价值，源码资本则赞赏公司在材料研发、产品定义、擒涨停源码前瞻性研发上的突出能力，基石资本则认为欣旺达EVB有望快速成长为具有全球影响力的电池企业。博华资本则指出，中国动力电池企业将引领新能源发展，欣旺达EVB凭借其深厚的技术积累和市场布局，有望成为世界级的动力电池企业。

       凡卓资本作为小饭桌旗下专业服务新经济的投行，凭借丰富的经验和专业能力，成功帮助近家企业完成超过亿元人民币融资，其中包括景略半导体、瀚博半导体、蓝箭航天、太美医疗、神策数据、数美科技、乐摇摇、怪兽充电等知名企业。凡卓资本在欣旺达EVB的融资过程中担任财务顾问，为其提供全方位的融资服务与战略指导。

       欣旺达EVB的成功融资不仅体现了公司强大的市场竞争力和未来发展前景，也彰显了其在全球新能源汽车市场中的领先地位。随着公司持续加大研发投入，提升产能和交付能力，欣旺达EVB有望在全球范围内实现更广泛的市场覆盖，成为引领新能源发展的重要力量。

什么是梁汝波

       梁汝波，字节跳动联合创始人、抖音短视频创始人，维境视讯联合创始人、抖音技术总监、柠檬浏览器执行董事、东方IC总经理、今日头条研发总监、今日头条技术总监、九九房高级研发经理。

       年，梁汝波从南开大学微电子专业毕业，和张一鸣是大学同学；年，张一鸣与梁汝波共同创办垂直房产搜索引擎“九九房”；两人自年共同创办垂直房产搜索引擎“九九房”起，即成为长期创业伙伴。

       年，梁汝波与张一鸣共同创办字节跳动。

       此后至年，梁汝波一直担任字节跳动产品研发负责人，负责早期多个重要产品和业务，包括今日头条、头条号、广告系统和用户增长系统等。彼时，担任今日头条的技术总监的梁汝波将算法也带入了抖音，抖音在产品层面加入了算法推荐模型，来保证视频的分发效率和去中心化。此外，在资金以及宣传，今日头条都对于抖音有着极大的帮助。

       年起，梁汝波负责飞书和效率工程。飞书发力较晚，其原本是字节跳动内部办公软件，初期是为了解决字节跳动内部的员工协同办公问题，先应用于字节跳动内部，后对外开放。

       年起，梁汝波负责集团人力资源和管理等工作，推动了字节跳动的组织建设和人才发展。

       年5月日，订桌源码字节跳动创始人张一鸣发布内部全员信，宣布卸任CEO一职，梁汝波将接任成为新CEO。

       年月2日，梁汝波发布全员邮件宣布组织调整，实行业务线BU化（Business Unit），成立六个业务板块：抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和TikTok。相关业务板块负责人均向梁汝波汇报。

       梁汝波内部邮件全文

       谢谢一鸣和团队的信任，很期待在新角色里和大家继续一起工作

       在 年和一鸣一起创业前，我和一鸣说，有机会希望做一些重要不紧急的工作。过去这些年，我从做用户产品，到后来打造企业产品，再到负责人力与管理工作，一直觉得很幸运能扎根技术、产品和管理，因为有一鸣在前面处理很多困难、突发的工作。现在为了公司更长远的发展，需要一鸣从日常管理里抽身出来，专注在对公司发展不紧急但很重要的工作上，创造更大可能，所以由我来接替他承担 CEO 的职责。这对我来说是一个巨大的挑战，压力很大。过去几年，公司业务发展势头良好，也组建了优秀的团队。我有信心，通过大家的合作努力，我们能不断突破，再上台阶。

       未来半年我会和一鸣一起紧密工作，以保证顺利交接，谢谢大家对我的信任和支持！

       梁汝波上任后的组织升级

       “组织快速增长时，既保证管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而瘫痪，这也是我们一直在面临的挑战。”

       年5月，字节跳动联合创始人兼CEO梁汝波在公开场所坦言，随着组织变大，如何平衡效率与效果，这是一个难题。

       六个月时间过去，这位字节跳动的新掌舵人，完成了新一轮组织升级。

       年月2日，梁汝波发布全员邮件宣布组织调整，实行业务线BU化（Business Unit），成立六个业务板块：抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和TikTok。相关业务板块负责人均向梁汝波汇报。

       这是该公司最新一次组织调整，按照“紧密配合的业务和团队合并为业务板块，通用性中台发展为企业服务业务”的原则，旨在应对业务变复杂以及团队规模变大的C源码接挑战。

       今年5月，张一鸣在内部全员信称，他和梁汝波将于年底前完成字节跳动CEO职责的过渡交接。此次组织调整，意味着交接已如期完成。

       公开数据显示，字节跳动全球员工数超过万人，业务覆盖超过个国家与地区。该邮件称，最新的组织调整是基于业务需要，“为了使命驱动，始终创业，保持组织灵活高效，激发创造力”。

       据了解，字节跳动将今日头条、西瓜视频、搜索、百科以及国内垂直服务业务并入抖音。该板块负责国内信息和服务业务的整体发展。

       同期，该公司员工发展部门的部分职能转型为职业教育方向，并入大力教育板块。该板块致力于建立终身教育服务体系，覆盖智慧学习、成人教育、智能硬件、校园合作等领域。

       飞书、EE（企业效率部门）、EA（企业应用部门）合并成飞书板块，聚焦提供企业协作与管理服务。

       此外，火山引擎板块聚焦打造企业级技术服务云平台。朝夕光年板块负责游戏研发与发行。TikTok板块负责TikTok平台业务，同时支持海外电商等延伸业务的发展。值得关注的是，TikTok CEO周受资不再兼任字节跳动CFO，该公司财务部转向梁汝波汇报。

       万人的字节跳动，为何进行这样的组织架构调整？重温梁汝波此前演讲，或能从中找出答案。

       以下为梁汝波在源码资本“码会创业者年会”演讲全文：

       大家好，我是梁汝波。

       一鸣之前在码会上分享过 “Context, not Control（提供上下文，而非控制）”的管理理念，也分享过随着组织复杂度的提升，应该通过提高人才密度和提供充分的上下文，而不是增加规则和流程来避免过度混乱。这些理念源自奈飞的《自由与责任》。今天，我想跟大家分享一些字节跳动的具体实践和认知。

       一、避免组织僵化

       字节跳动现在已经是一个相当复杂的组织，我们有万员工，遍布在全球多个城市。这些同事工作在不同的业务上，有今日头条、抖音、TikTok 这类内容平台，也有懂车帝这类横跨线上线下的垂直业务，也有飞书、火山引擎这种面向企业客户的服务，还有教育业务大力教育等等。这些业务都很复杂，港剧屋源码需要很大规模的团队支持，而且这些业务对团队要求也很不一样。在此之外，我们的组织还在以每年几乎翻倍的速度增长。字节跳动已经成为一个大规模、多元业务且快速发展的全球化组织。

       一鸣以前在“码会”分享过，如果一个组织不是选择小而美，就要面对组织复杂度上升可能带来的混乱问题。一个典型的做法是增加规则和流程，来保持组织有序，但是这样会导致组织僵化。因为从制定规则的部门角度来讲，为了少出现问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这样会弱化探索最优解的可能。

       我们处于一个创新行业，面对的情况其实是弹性的、灵活的。如果有很多限制，员工就会不愿意去找最优解。一是因为面对规则，大家天然地倾向于去遵守它，而不是打破它，规则也会削弱大家对新机会的敏感度；二是因为各种规则实际上提升了创新的成本，提高了试错、突破常规的门槛，久而久之，对创新的积极性有伤害。尤其当行业出现重大变化时，在公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则、流程和制度是特别大的阻碍，会造成很大的问题。

       对我们来说，一方面组织规模很大，我们需要关注管理效率，确保管理可以规模化，不过度混乱；另一方面也要关注管理效果，保证组织不僵化，能保持弹性，总能探寻最优解。

       我们是怎么做的呢？

       首先，注重文化建设。我们认为，通过文化建设能够在公司建立更多的共识。用文化和理念引导大家，这样在很多情况下我们不用依赖非常细致的规则，大家也能在合理的方向、用类似的标准来工作。

       我记得有一次会议上，有人提出我们的决策机制不清晰，因此提议我们应该建立一些规则：比如说，两天之内如果没有形成决策，或者不能达成一致，就应该上浮，在更上一级来决策。讨论下来，我们认为，不应该定这么细致的规则。如果这么定下来，类似的规则会非常多，实际上就会失效。我们应该在文化上强调担当，强调务实敢为，强调主动推动事情往前走。把更基本的点强调好，会比建立一些细致的规则更加有效。

       在字节跳动，我们有基本的管理机制，比如预算管理、目标管理、序列级别、薪酬规范、绩效考核等等，但所有这些管理机制都不是一刀切的，都是指导性、方向性的，相关人都有空间和责任根据实际情况做出合理的决策。

       因为缺乏一刀切的规则，公司很多管理工作会比较辛苦，很多人不太适应。决策过程中往往需要做很多讨论和对齐，效率不算很高；需要管理者自己做很多决策，无法将管理压力转到规则上。我们认为，将管理压力转到规则上，可能会让管理信号变形。

       比如，在绩效强制分布的情况下，管理者和一个绩效不够好的同学沟通，可能会这么说：“其实你表现挺好的，但是没有办法，公司有绩效分布的要求，这次只能委屈你一下。”类似这样的情况，其实是管理者没有把真正的管理责任承担下来，而是把压力转到规则之上，这样只是完成了一个管理动作，并没有起到管理效果。我们的做法是，让管理者对自己的管理决策负责，虽然这会让管理者在挺多时候处在一个有些拉伸、不够舒适的状态。

       这些管理机制，没有工具支持是很难短时间内落地的，特别是在一个很大规模的组织里面。工具既可以保证我们总体符合管理机制的导向，又可以辅助我们发现异常，高效对齐。同时，还可以积累有价值的数据。

       比如，我们通过数据透明让管理者更能意识到自己的管理责任，更加有责任感。因为数据透明，管理者的管理行为很方便地呈现出来，团队有没有快速晋升，有没有及时地淘汰人，考评是不是具有区分度。我们通过观察数据，也能够持续改进、迭代管理者的流程或者工具，让它们更加高效。我们还能够在积累的数据中找趋势，去发现更多辅助管理者判断的信息点。

       二、管理实践

       这个做法具体怎么落到实践呢？我拿几个常见的管理动作展开说说。

       第一个我想讲序列级别。我们有序列和级别，序列是指一类角色，比方说研发是一个序列，产品是一个序列，等等，每个序列会有各自的级别。但是我们没有成文的级别标准，也没有专门的晋升委员会。我们只是大致拉齐了晋升的参考条件、流程，在一定级别以上会做公司级交叉评审。

       相比标准，我们更关注人和能力本身，会通过一些样例对比来定级别，通过讨论来对齐标准。我们看一个同学他应该是什么级别的时候，经常会讨论这个同学可能跟某某类似，类似的点在哪里，为什么他们应该是相同的级别。同时，我们的团队里面允许“跨级晋升”、“快速晋升”，在这个过程中不会硬卡比例、抠标准，总体上灵活度比较大。

       另外在薪酬管理上，首先，我们针对特定的序列级别，会根据市场情况确定出一个薪酬范围，但这个范围也是参考性的，也是可以被突破的，只是突破时需要审批，列出突破原因。同时，我们在管理上也会追踪溢价的情况，观察溢价同学的后续绩效表现，通过这种方式去观察溢价的合理性。

       我们的调薪和年终奖都有相应的模型。对一个具体的员工、具体的案例，系统会根据一定的逻辑推荐薪酬和年终奖的范围，但这些范围都是参考性的，都可以突破。我们会通过报表查看整体情况，跟历史进行横向纵向的对比，也会查看突破模型的案例。

       我们的绩效考核分两种，一个是员工绩效考核，另一个是针对团队针对组织的绩效考核。绩效考核里没有强制分布，没有末位淘汰，但我们有评估会议，大家一起来对齐，以一定的规则去查看绩效情况是不是合理。我们会看绩效分布，和历史、和其他组织进行对比。我们也会重点看需要关注的案例，比如持续高绩效的同学，持续低绩效的同学，绩效波动大的同学，以及上面说的溢价案例等等。我们还会去看同一级别同一序列不同人的绩效分布。我们通过一些视图，可视化地看到绩效情况分布，避免一个同学实际业绩比另外一个同学好，但绩效结果却是反着的。我们通过评估和对齐，让绩效考核总体上趋向于合理。

       在组织绩效方面，我们定了一些方向性的共识，比如不以绝对产出定绩效。一个业务数据很好，这个组织的绩效就一定好吗？不一定。我们以是否超越惯性来看绩效。有的业务数据好，有可能是躺在之前的势能上，是因为之前打了一个很好的基础。我们特别看重是否能创造势能、在惯性的基础上去创造势能。整个组织绩效基本上只有这个共识，至于整个过程怎么进行，主要是通过大家讨论，在过程中对齐：“组织绩效合理情况是什么”，“我们为什么说创造了额外的势能”，或者“为什么这个数据好只是因为惯性”。我们会针对这些话题做一些讨论，然后形成结论。

       对于组织绩效的结果，我们怎么去应用？我们确定了一个组织它的绩效是好或者一般，会有什么影响呢？事实上，我们现在对于组织绩效结果的应用其实没有特别明确的规则，只有方向性的指导。如果一个组织的绩效很好，这个组织可以在奖金上有一些侧重。至于如何侧重，比如说是只对这个组织里的关键人员进行非常大力的激励，还是对组织里面表现比较好的同学普遍加大激励，这些都由管理者来定。

       系统可以看到不同绩效组织员工的最终奖金情况，如果有一些异常，我们会在评估和对齐的时候，讨论为什么有这些异常。只要有合理解释，都是可以的。我们之前也讨论过，如果你把逻辑规则非常明确地定出来，大家的关注点可能会转移到为自己的团队争取最大利益上来。这样会导致后面难以基于事实来对业务势能进行客观讨论。

       三、保持拉伸

       当然，我们现在这种管理方式也会遇到一些挑战。

       我前一阵子和一个研发同事聊天，他提到说自己的团队里有个非常优秀的校招生，表现非常好，成长也很快。但在我们这边工作两年后，就被另一家公司以几乎翻倍的薪水挖走了，他觉得非常可惜。我问他：你对这个同学有这么高的评价，对他的价值也这么有信心，怎么没有在激励上跟上，眼睁睁看着他被挖走呢？他告诉我，系统推荐的范围有限，他每次都给到了推荐的上限，但还是没跟上，涨得不够快。

       我当时听了挺意外的，这个管理者在公司已经呆了好几年了，按道理来说对公司非常熟悉，但依然对公司灵活突破的理念不够了解，实践上跟不上。这也让我意识到，在一个大规模组织里，管理上做到知行合一是非常困难的。虽然我们有理念，有工具，但是在具体落地实践上我们还是遇到各种各样的问题。以我的理解，这是一个理想和现实之间的挑战。如何能够让理念在现实更好地落地，是我们面临的一大难题。

       另一个挑战是，由于规则少，特别是明确的规则很少，大家在做决策时就要做很多考虑，要根据具体情况来进行决策。大家要为这些决策负责，经常需要通过讨论、会议，在更大范围内对齐，这样不仅大家的决策压力大，效率也不高。这也让很多人在管理活动中一直处在一个不舒适的状态里。管理者会很有动力去推动公司建立更多更明确的规则，这股力量像重力一样，一直在把公司往更多规则的方向上拉。

       但另外一方面，我们在现实世界遇到的管理问题复杂度很高，我们没有办法通过一组规则去控制、去刻画或者去应对这些管理的复杂性，我们需要留有弹性，让管理者能够做出合理的管理决策。这个度的把握是很难的，特别是在组织快速增长时，既要保证管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而瘫痪，我觉得这也是我们一直在面临的挑战。

       最后我想总结一下，我们面对的问题是，在一个大规模的、多元业务且快速发展的全球化组织里，如何做到可延展并且有效的管理。

       目前我们的做法是：通过文化来增加共识，减少规则；通过基本管理机制来实现管理效率；通过让管理者承担起管理职责来保证管理的有效性；通过数据积累和透明来实现管理反馈和迭代；通过工具系统来支撑这些的实现。

       在这个过程中，我们要抵抗组织的重力，一直处在拉伸的状态。我们还有很多挑战，我们还在摸索求解。

       参考文献

       万人字节跳动完成新组织升级，CEO梁汝波这样管理员工.世纪商业评论.--

源码资本：一场自我迭代的持续升级

       源码资本，作为中国新一代VC的佼佼者，其自我迭代的持续升级再次引起了业界关注。源码资本将种子期投资业务独立，新设“源码一粟”，标志着种子轮投资业务独立运营，由张星辰带领的专业团队，以“投人”理念和决策机制，支持科技创业者的从0到1过程。

       “源码一粟”之名，寓意在科技海洋中独树一帜。张星辰，源码资本的创始人之一，见证了源码资本的8年成长，如今独当一面，标志着新的开始与成长的反哺。曹毅，源码资本的创始人，被称为“最像沈南鹏的后VC”，他在清华大学计算机系的求学经历，对创业的热情以及在新经济企业的创业经历，为源码资本的崛起奠定了坚实的基础。

       源码资本不仅在中国创投市场中建立了强大的影响力，其双币市场策略更是其成功的关键。源码资本以美元基金起步，而后迅速发展了人民币基金，成功完成了五期人民币基金的募集，募资规模超过亿元。源码资本在LP的选择上，注重引入有判断力和行动力的新兴力量，包括互联网上市公司、A股上市公司、顶级母基金、大型央企等，以及金融机构。源码资本的资产管理规模达到亿人民币，成为了VC2.0时代的代表基金。

       曹毅强调，源码资本将持续“投早、投小、投科技”，推动科技创新、产业数字化、人工智能、机器人、先进制造、碳中和等领域的发展。源码资本的组织力强大，已从最初的“短、平、快”转变为有组织、有规模、有策略的集团式运作。源码资本注重投后服务，与创业者保持紧密关系，提供体系化的投后支持，成为创业路上的长期合作伙伴。

       源码资本在过去五年中，通过探索智能组织的建设，实现传感、计算、执行的有机协作，并不断进化。源码资本的业绩斐然，截至年，有两家成员企业估值超过亿美元，三家估值超过亿美元，多家估值超过亿美元，8家企业实现IPO，为投资人贡献了超过亿元的回报。

       源码资本将继续聚焦于中国的创业创新土壤，投早、投小、投科技驱动，不断定义“现在的边缘、未来的主流”赛道，发掘最优秀创业者，持续提供有价值的帮助，创造持久真实价值，与创业企业一同成长。