1.什么是源码会议梁汝波
2.opac是什么？精确一点
3.OSC表示什么意思
4.Code ReviewTypes of Code Review(代码评审的几种类型)
5.osc是什么意思
6.实例解析：如何利用Electron实现跨平台视频会议

什么是梁汝波

       梁汝波，字节跳动联合创始人、源码会议抖音短视频创始人，源码会议维境视讯联合创始人、源码会议抖音技术总监、源码会议柠檬浏览器执行董事、源码会议spf捷豹源码东方IC总经理、源码会议今日头条研发总监、源码会议今日头条技术总监、源码会议九九房高级研发经理。源码会议

       年，源码会议梁汝波从南开大学微电子专业毕业，源码会议和张一鸣是源码会议大学同学；年，张一鸣与梁汝波共同创办垂直房产搜索引擎“九九房”；两人自年共同创办垂直房产搜索引擎“九九房”起，源码会议即成为长期创业伙伴。源码会议

       年，梁汝波与张一鸣共同创办字节跳动。

       此后至年，梁汝波一直担任字节跳动产品研发负责人，负责早期多个重要产品和业务，包括今日头条、头条号、广告系统和用户增长系统等。彼时，担任今日头条的技术总监的梁汝波将算法也带入了抖音，抖音在产品层面加入了算法推荐模型，来保证视频的分发效率和去中心化。此外，在资金以及宣传，今日头条都对于抖音有着极大的帮助。

       年起，梁汝波负责飞书和效率工程。飞书发力较晚，其原本是字节跳动内部办公软件，初期是为了解决字节跳动内部的员工协同办公问题，先应用于字节跳动内部，后对外开放。

       年起，梁汝波负责集团人力资源和管理等工作，推动了字节跳动的组织建设和人才发展。

       年5月日，字节跳动创始人张一鸣发布内部全员信，宣布卸任CEO一职，梁汝波将接任成为新CEO。

       年月2日，梁汝波发布全员邮件宣布组织调整，实行业务线BU化（Business Unit），成立六个业务板块：抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和TikTok。相关业务板块负责人均向梁汝波汇报。

       梁汝波内部邮件全文

       谢谢一鸣和团队的信任，很期待在新角色里和大家继续一起工作

       在 年和一鸣一起创业前，我和一鸣说，有机会希望做一些重要不紧急的工作。过去这些年，我从做用户产品，到后来打造企业产品，再到负责人力与管理工作，一直觉得很幸运能扎根技术、产品和管理，因为有一鸣在前面处理很多困难、突发的工作。现在为了公司更长远的发展，需要一鸣从日常管理里抽身出来，专注在对公司发展不紧急但很重要的redis源码 pdf工作上，创造更大可能，所以由我来接替他承担 CEO 的职责。这对我来说是一个巨大的挑战，压力很大。过去几年，公司业务发展势头良好，也组建了优秀的团队。我有信心，通过大家的合作努力，我们能不断突破，再上台阶。

       未来半年我会和一鸣一起紧密工作，以保证顺利交接，谢谢大家对我的信任和支持！

       梁汝波上任后的组织升级

       “组织快速增长时，既保证管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而瘫痪，这也是我们一直在面临的挑战。”

       年5月，字节跳动联合创始人兼CEO梁汝波在公开场所坦言，随着组织变大，如何平衡效率与效果，这是一个难题。

       六个月时间过去，这位字节跳动的新掌舵人，完成了新一轮组织升级。

       年月2日，梁汝波发布全员邮件宣布组织调整，实行业务线BU化（Business Unit），成立六个业务板块：抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和TikTok。相关业务板块负责人均向梁汝波汇报。

       这是该公司最新一次组织调整，按照“紧密配合的业务和团队合并为业务板块，通用性中台发展为企业服务业务”的原则，旨在应对业务变复杂以及团队规模变大的挑战。

       今年5月，张一鸣在内部全员信称，他和梁汝波将于年底前完成字节跳动CEO职责的过渡交接。此次组织调整，意味着交接已如期完成。

       公开数据显示，字节跳动全球员工数超过万人，业务覆盖超过个国家与地区。该邮件称，最新的组织调整是基于业务需要，“为了使命驱动，始终创业，保持组织灵活高效，激发创造力”。

       据了解，字节跳动将今日头条、西瓜视频、搜索、百科以及国内垂直服务业务并入抖音。该板块负责国内信息和服务业务的整体发展。

       同期，该公司员工发展部门的部分职能转型为职业教育方向，并入大力教育板块。该板块致力于建立终身教育服务体系，覆盖智慧学习、成人教育、智能硬件、校园合作等领域。macd趋势源码

       飞书、EE（企业效率部门）、EA（企业应用部门）合并成飞书板块，聚焦提供企业协作与管理服务。

       此外，火山引擎板块聚焦打造企业级技术服务云平台。朝夕光年板块负责游戏研发与发行。TikTok板块负责TikTok平台业务，同时支持海外电商等延伸业务的发展。值得关注的是，TikTok CEO周受资不再兼任字节跳动CFO，该公司财务部转向梁汝波汇报。

       万人的字节跳动，为何进行这样的组织架构调整？重温梁汝波此前演讲，或能从中找出答案。

       以下为梁汝波在源码资本“码会创业者年会”演讲全文：

       大家好，我是梁汝波。

       一鸣之前在码会上分享过 “Context, not Control（提供上下文，而非控制）”的管理理念，也分享过随着组织复杂度的提升，应该通过提高人才密度和提供充分的上下文，而不是增加规则和流程来避免过度混乱。这些理念源自奈飞的《自由与责任》。今天，我想跟大家分享一些字节跳动的具体实践和认知。

       一、避免组织僵化

       字节跳动现在已经是一个相当复杂的组织，我们有万员工，遍布在全球多个城市。这些同事工作在不同的业务上，有今日头条、抖音、TikTok 这类内容平台，也有懂车帝这类横跨线上线下的垂直业务，也有飞书、火山引擎这种面向企业客户的服务，还有教育业务大力教育等等。这些业务都很复杂，需要很大规模的团队支持，而且这些业务对团队要求也很不一样。在此之外，我们的组织还在以每年几乎翻倍的速度增长。字节跳动已经成为一个大规模、多元业务且快速发展的全球化组织。

       一鸣以前在“码会”分享过，如果一个组织不是选择小而美，就要面对组织复杂度上升可能带来的混乱问题。一个典型的做法是增加规则和流程，来保持组织有序，但是这样会导致组织僵化。因为从制定规则的部门角度来讲，为了少出现问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这样会弱化探索最优解的可能。

       我们处于一个创新行业，面对的情况其实是弹性的、灵活的。如果有很多限制，员工就会不愿意去找最优解。一是因为面对规则，大家天然地倾向于去遵守它，而不是打破它，规则也会削弱大家对新机会的敏感度；二是因为各种规则实际上提升了创新的成本，提高了试错、突破常规的门槛，久而久之，对创新的绝密 号源码积极性有伤害。尤其当行业出现重大变化时，在公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则、流程和制度是特别大的阻碍，会造成很大的问题。

       对我们来说，一方面组织规模很大，我们需要关注管理效率，确保管理可以规模化，不过度混乱；另一方面也要关注管理效果，保证组织不僵化，能保持弹性，总能探寻最优解。

       我们是怎么做的呢？

       首先，注重文化建设。我们认为，通过文化建设能够在公司建立更多的共识。用文化和理念引导大家，这样在很多情况下我们不用依赖非常细致的规则，大家也能在合理的方向、用类似的标准来工作。

       我记得有一次会议上，有人提出我们的决策机制不清晰，因此提议我们应该建立一些规则：比如说，两天之内如果没有形成决策，或者不能达成一致，就应该上浮，在更上一级来决策。讨论下来，我们认为，不应该定这么细致的规则。如果这么定下来，类似的规则会非常多，实际上就会失效。我们应该在文化上强调担当，强调务实敢为，强调主动推动事情往前走。把更基本的点强调好，会比建立一些细致的规则更加有效。

       在字节跳动，我们有基本的管理机制，比如预算管理、目标管理、序列级别、薪酬规范、绩效考核等等，但所有这些管理机制都不是一刀切的，都是指导性、方向性的，相关人都有空间和责任根据实际情况做出合理的决策。

       因为缺乏一刀切的规则，公司很多管理工作会比较辛苦，很多人不太适应。决策过程中往往需要做很多讨论和对齐，效率不算很高；需要管理者自己做很多决策，无法将管理压力转到规则上。我们认为，将管理压力转到规则上，可能会让管理信号变形。

       比如，在绩效强制分布的情况下，管理者和一个绩效不够好的同学沟通，可能会这么说：“其实你表现挺好的，但是没有办法，公司有绩效分布的要求，这次只能委屈你一下。”类似这样的区域高点源码情况，其实是管理者没有把真正的管理责任承担下来，而是把压力转到规则之上，这样只是完成了一个管理动作，并没有起到管理效果。我们的做法是，让管理者对自己的管理决策负责，虽然这会让管理者在挺多时候处在一个有些拉伸、不够舒适的状态。

       这些管理机制，没有工具支持是很难短时间内落地的，特别是在一个很大规模的组织里面。工具既可以保证我们总体符合管理机制的导向，又可以辅助我们发现异常，高效对齐。同时，还可以积累有价值的数据。

       比如，我们通过数据透明让管理者更能意识到自己的管理责任，更加有责任感。因为数据透明，管理者的管理行为很方便地呈现出来，团队有没有快速晋升，有没有及时地淘汰人，考评是不是具有区分度。我们通过观察数据，也能够持续改进、迭代管理者的流程或者工具，让它们更加高效。我们还能够在积累的数据中找趋势，去发现更多辅助管理者判断的信息点。

       二、管理实践

       这个做法具体怎么落到实践呢？我拿几个常见的管理动作展开说说。

       第一个我想讲序列级别。我们有序列和级别，序列是指一类角色，比方说研发是一个序列，产品是一个序列，等等，每个序列会有各自的级别。但是我们没有成文的级别标准，也没有专门的晋升委员会。我们只是大致拉齐了晋升的参考条件、流程，在一定级别以上会做公司级交叉评审。

       相比标准，我们更关注人和能力本身，会通过一些样例对比来定级别，通过讨论来对齐标准。我们看一个同学他应该是什么级别的时候，经常会讨论这个同学可能跟某某类似，类似的点在哪里，为什么他们应该是相同的级别。同时，我们的团队里面允许“跨级晋升”、“快速晋升”，在这个过程中不会硬卡比例、抠标准，总体上灵活度比较大。

       另外在薪酬管理上，首先，我们针对特定的序列级别，会根据市场情况确定出一个薪酬范围，但这个范围也是参考性的，也是可以被突破的，只是突破时需要审批，列出突破原因。同时，我们在管理上也会追踪溢价的情况，观察溢价同学的后续绩效表现，通过这种方式去观察溢价的合理性。

       我们的调薪和年终奖都有相应的模型。对一个具体的员工、具体的案例，系统会根据一定的逻辑推荐薪酬和年终奖的范围，但这些范围都是参考性的，都可以突破。我们会通过报表查看整体情况，跟历史进行横向纵向的对比，也会查看突破模型的案例。

       我们的绩效考核分两种，一个是员工绩效考核，另一个是针对团队针对组织的绩效考核。绩效考核里没有强制分布，没有末位淘汰，但我们有评估会议，大家一起来对齐，以一定的规则去查看绩效情况是不是合理。我们会看绩效分布，和历史、和其他组织进行对比。我们也会重点看需要关注的案例，比如持续高绩效的同学，持续低绩效的同学，绩效波动大的同学，以及上面说的溢价案例等等。我们还会去看同一级别同一序列不同人的绩效分布。我们通过一些视图，可视化地看到绩效情况分布，避免一个同学实际业绩比另外一个同学好，但绩效结果却是反着的。我们通过评估和对齐，让绩效考核总体上趋向于合理。

       在组织绩效方面，我们定了一些方向性的共识，比如不以绝对产出定绩效。一个业务数据很好，这个组织的绩效就一定好吗？不一定。我们以是否超越惯性来看绩效。有的业务数据好，有可能是躺在之前的势能上，是因为之前打了一个很好的基础。我们特别看重是否能创造势能、在惯性的基础上去创造势能。整个组织绩效基本上只有这个共识，至于整个过程怎么进行，主要是通过大家讨论，在过程中对齐：“组织绩效合理情况是什么”，“我们为什么说创造了额外的势能”，或者“为什么这个数据好只是因为惯性”。我们会针对这些话题做一些讨论，然后形成结论。

       对于组织绩效的结果，我们怎么去应用？我们确定了一个组织它的绩效是好或者一般，会有什么影响呢？事实上，我们现在对于组织绩效结果的应用其实没有特别明确的规则，只有方向性的指导。如果一个组织的绩效很好，这个组织可以在奖金上有一些侧重。至于如何侧重，比如说是只对这个组织里的关键人员进行非常大力的激励，还是对组织里面表现比较好的同学普遍加大激励，这些都由管理者来定。

       系统可以看到不同绩效组织员工的最终奖金情况，如果有一些异常，我们会在评估和对齐的时候，讨论为什么有这些异常。只要有合理解释，都是可以的。我们之前也讨论过，如果你把逻辑规则非常明确地定出来，大家的关注点可能会转移到为自己的团队争取最大利益上来。这样会导致后面难以基于事实来对业务势能进行客观讨论。

       三、保持拉伸

       当然，我们现在这种管理方式也会遇到一些挑战。

       我前一阵子和一个研发同事聊天，他提到说自己的团队里有个非常优秀的校招生，表现非常好，成长也很快。但在我们这边工作两年后，就被另一家公司以几乎翻倍的薪水挖走了，他觉得非常可惜。我问他：你对这个同学有这么高的评价，对他的价值也这么有信心，怎么没有在激励上跟上，眼睁睁看着他被挖走呢？他告诉我，系统推荐的范围有限，他每次都给到了推荐的上限，但还是没跟上，涨得不够快。

       我当时听了挺意外的，这个管理者在公司已经呆了好几年了，按道理来说对公司非常熟悉，但依然对公司灵活突破的理念不够了解，实践上跟不上。这也让我意识到，在一个大规模组织里，管理上做到知行合一是非常困难的。虽然我们有理念，有工具，但是在具体落地实践上我们还是遇到各种各样的问题。以我的理解，这是一个理想和现实之间的挑战。如何能够让理念在现实更好地落地，是我们面临的一大难题。

       另一个挑战是，由于规则少，特别是明确的规则很少，大家在做决策时就要做很多考虑，要根据具体情况来进行决策。大家要为这些决策负责，经常需要通过讨论、会议，在更大范围内对齐，这样不仅大家的决策压力大，效率也不高。这也让很多人在管理活动中一直处在一个不舒适的状态里。管理者会很有动力去推动公司建立更多更明确的规则，这股力量像重力一样，一直在把公司往更多规则的方向上拉。

       但另外一方面，我们在现实世界遇到的管理问题复杂度很高，我们没有办法通过一组规则去控制、去刻画或者去应对这些管理的复杂性，我们需要留有弹性，让管理者能够做出合理的管理决策。这个度的把握是很难的，特别是在组织快速增长时，既要保证管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而瘫痪，我觉得这也是我们一直在面临的挑战。

       最后我想总结一下，我们面对的问题是，在一个大规模的、多元业务且快速发展的全球化组织里，如何做到可延展并且有效的管理。

       目前我们的做法是：通过文化来增加共识，减少规则；通过基本管理机制来实现管理效率；通过让管理者承担起管理职责来保证管理的有效性；通过数据积累和透明来实现管理反馈和迭代；通过工具系统来支撑这些的实现。

       在这个过程中，我们要抵抗组织的重力，一直处在拉伸的状态。我们还有很多挑战，我们还在摸索求解。

       参考文献

       万人字节跳动完成新组织升级，CEO梁汝波这样管理员工.世纪商业评论.--

opac是什么？精确一点

       OPAC是开放源码应用会议。

       以下是

一、OPAC的基本定义

       OPAC，即Open Source Application Conference，中文常译为“开放源码应用会议”。这是一个专注于讨论和研究开放源码应用的国际会议，主要聚焦于开源技术在各个领域的应用和发展趋势。会议吸引了全球各地的技术专家、开发者、研究人员和企业代表，共同探讨和推动开源技术的创新和发展。

二、OPAC的主要议题和内容

       在OPAC会议上，参与者可以就各种开源技术、工具、平台和应用进行深入的讨论和交流。会议议题包括但不限于：云计算、大数据处理、人工智能、物联网、网络安全等方面的开源技术及其应用。此外，会议还会探讨开源社区的建设和管理，以及如何促进开源技术的普及和推广等议题。

三、OPAC的影响和意义

       OPAC会议对于推动开源技术的发展和应用具有重要意义。它不仅为技术专家、开发者提供了一个交流和学习的平台，还为企业提供了一个了解和应用最新开源技术的机会。此外，通过OPAC会议，可以加强全球各地的技术社区之间的联系和合作，共同推动开源技术的创新和发展。

       总之，OPAC是一个专注于开放源码应用的国际会议，旨在促进全球范围内的技术交流与合作，推动开源技术的创新和发展。对于关注开源技术的人来说，了解OPAC并参与其中，将有助于跟踪和掌握最新的技术趋势和发展动态。

OSC表示什么意思

       OSC有多种含义，以下是具体的解释：

       答案：OSC通常有以下两种含义：

       1. 操作系统命令的缩写。

       2. 开放源代码会议的缩写。具体表示的含义要根据具体的语境和应用场景来确定。

       解释：

       一、操作系统命令的缩写指的是在计算机操作系统中用于执行特定任务或命令的指令集合。这些命令用于控制和管理计算机系统的各种资源，如文件、程序和网络等。不同的操作系统可能有不同的命令集，因此OSC的具体含义需要根据特定的操作系统来确定。

       二、开放源代码会议的缩写则指的是关于开放源代码技术、开发和应用的国际会议。这种会议通常聚集了来自全球各地的技术专家、开发者、研究人员和企业代表，共同探讨和交流开放源代码领域的发展趋势、最新技术、实践经验以及合作机会等。OSC作为这类会议的简称，反映了开放源代码技术在全球范围内的持续发展和影响力。

       以上是对OSC两种常见含义的解释，具体含义需要根据实际语境和应用场景来判断。

Code ReviewTypes of Code Review(代码评审的几种类型)

       代码评审，作为软件开发过程中的关键环节，通常可分为两种主要类型：正式代码评审和轻量级代码评审。

       正式代码评审，也称为范根检查法（Fagan inspection），其参与者角色明确：作者、设计师或编码者负责编写代码；阅读者负责以书面形式复述文档内容；测试人员则从测试角度审视文档；协调人负责整个评审过程，起到教练的角色；记录员负责记录发现的问题。流程通常包括作者主导，通过一系列步骤进行。

       轻量级代码评审更为灵活，有以下几种常见方式：首先，"肩并肩"评审，作者在展示代码时，另一位开发者在一旁观察，这种方式快速启动，成本低，但可能会因作者的主观引导产生偏差。其次，邮件传递，代码提交后，通过源代码管理系统自动发送给评审者，优点是自动化且能及时获取最新代码，但可能无法实现人工筛选的精细度。在XP方法中，"双人编程"是一种常见方式，两位开发者在同一个工作站共同编写，有助于知识共享和同伴学习。另外，定期的"评审会议"也有其价值，团队成员轮流分享作品，有助于提升团队整体技能和产品理解，但成本相对较高，且评审范围有限。

       最后，"工具辅助代码评审"利用专门设计的软件，如Checkstyle、Findbugs或PMD，使得代码审查更为系统和高效。这部分主要关注轻量级评审的实践应用和工具选择。

扩展资料

       代码评审是指在软件开发过程中，通过对源代码进行系统性检查的过程。通常的目的是查找系统缺陷，保证软件总体质量和提高开发者自身水平。 Code Review是轻量级代码评审，相对于正式代码评审，轻量级代码评审所需要的各种成本要明显低的多，如果流程正确，它可以起到更加积极的效果。正因如此，轻量级代码评审经常性得被引入到软件开发过程中。

osc是什么意思

       OSC的意思为振荡器或开放源代码会议。

       1. 振荡器：在科学和工程领域，OSC通常指的是振荡器。振荡器是一个能够产生并维持振荡信号的电子元件或系统。它产生的信号通常是周期性的，并且具有特定的频率。这种元件在多种应用中都非常重要，如无线电通信、信号处理、时钟电路等。

       2. 开放源代码会议：在计算机科学和软件开发领域，OSC也可以指代开放源代码会议。这是一个专注于开放源代码软件和自由软件的会议，参与者可以交流技术、分享经验、展示项目等。这样的会议对于推动开放源代码社区的发展和技术进步起到了重要的作用。

       无论是指振荡器还是开放源代码会议，OSC都在其所属的领域里扮演着重要的角色。在通信和工程领域，振荡器是维持信号稳定传输的关键元件；而在计算机科学和软件开发领域，开放源代码会议是推动技术交流和社区发展的重要平台。通过对这两个概念的深入了解，我们可以更好地理解OSC所代表的意义。

实例解析：如何利用Electron实现跨平台视频会议

       本文将为您深入解析如何利用Electron实现跨平台视频会议功能，并结合实例，为您展示如何利用Electron与声网Agora Web SDK构建视频会议应用。

       Electron以其支持跨平台开发的优势，成为构建桌面应用的热门选择。它基于Node.js和Chromium开源项目，允许前端开发者使用JavaScript、HTML和CSS构建跨平台的桌面应用程序。

       要实现视频会议功能，主要有两种技术路径：第一种使用C++ SDK，通过NodeJS插件将C++库编译成NodeJS可直接使用的文件，界面部分使用Web实现，最后通过编译插件调用C++接口。这种方式在性能和稳定性上具有优势，但Native模块与Web模块的交互较为复杂。第二种思路是使用WebRTC，界面和RTC业务均通过Web实现，集成和调试相对简单。然而，WebRTC在服务器设计和部署方面存在挑战，通过与开源项目如Janus结合，可解决服务器部署、NAT穿透等问题。Agora Web SDK的使用可大大简化RTC部分的开发，提供网页端多方音视频通讯功能，优化公网传输质量，并实现丢包、丢帧重传和动态码率调整策略，以确保良好的多方通话体验。

       为了演示如何集成Agora Web SDK实现视频通话功能，我们提供了一个开源的Demo项目。首先，在Electron环境中创建名为web-app的目录，然后快速实现视频通话功能。初始化APPID并加入频道，创建本地流并推送。完成这些步骤后，应能看到自己的视频画面。为了在Electron的App容器中运行代码，创建BrowserWindow实例并加载web-app目录中的内容。最后，使用npm start启动Electron即可。

       如果您对如何利用Electron与Agora Web SDK构建视频会议应用感兴趣，欢迎访问我们的开源Demo项目，深入了解详细步骤和源代码：[github.com/AgoraIO/Agor...]